创业，是一件听起来很酷的事情。
不过在当下的时点，似乎增添了一抹悲壮的色彩。
今天，和大家分享下我的想法和思考，希望给一些读者，带来一些力量。
0x1 加入腾讯前，我在想什么
之前写过《辞别深交所，下一站腾讯》（某些原因，已经删除）。有读者在下面留言说”49年加入国军”。
从呆了7年多的体制内出来，跳槽到腾讯，我想要什么？
这就要把时间拉回到2020年下半年。
我观察到网络安全一级市场投融资非常火热，这里列举几个数据（均为公开信息）：
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青藤云安全，B+轮，融资3亿元 -
小佑科技，天使轮，融资千万元 -
联软科技，B轮，融资1亿元 -
瑞数信息，C+轮，融资1.3亿元 -
瀚思，被360并购，融资未披露 -
雾帜智能，天使轮，融资数千万 -
微步在线，D轮，融资3亿元 -
竹云科技，C轮，融资3亿元 -
数蓬科技，A轮，融资1100万美元 -
虎符网络，天使轮，融资近千万 -
天空卫士，B+轮，融资过亿 -
斗象科技，C轮，融资数亿元 -
永信至诚，战略融资，2亿元
以上只是我自己接触到的，有过项目合作，或者来过现场交流的厂家。
更具有划时代意义的是，国内资本市场出现了第一只亏损上市的安全企业。
“网安一哥”奇安信在2020年登陆中国的上海证券交易所科创板，当年净亏损3.23亿元，但市值一度突破900亿元大关。
一边是地缘政治背景下，网络安全价值日益凸显；一边是资本市场提供退出渠道，激发资本活力，踊跃参与到支持网安产业发展中来。
我想，或许网络安全行业最好的时代，已经来了。
基于这样的判断，我心动了，朋友们，我也想去安全产业的大河里趟趟水。
等等，还有个问题。好像所有做基础安全的企业，看起来都不太赚钱（净利很低），甚至大部分亏损？
不赚钱的原因是什么？基于过去的经验，我判断还是标准化不够，交付的定制成本太高。
要解决这个问题，最好的办法是什么呢？对，是云平台。公有云厂家解决了底层基础设施不一致的问题，在这里有更低的交付成本，更高的产品毛利。你看国外，亚马逊云、微软云，是不是都已经赚麻了？
云，是安全的未来。
于是，在这套逻辑支撑下，我决定去云厂家做安全。
然后，顺利的拿到了阿里云、腾讯云和百度的offer。在此，感谢 @欧哥、@toby哥、@芬姐 给予的机会和帮助。
最终因为家庭的缘故，以及，在基础安全领域做了太久，想看看业务安全的想法。
选择了本地的腾讯。
0x2 腾讯两年，收获超乎预期
2023年4月，我和 GM 沟通了想要离职的想法，GM 让我再思考一周。一周后，我给 GM 回复：
老板，我想好了，还是决定听从内心的声音，去开启下一段征程，让自己持续处于“点燃”的状态。
腾讯两年，如果用一个词总结，我会选择“蜕变”，是从思维、心态到能力的全方位蜕变。这离不开老板的信任，感谢老板给了足够的空间去尝试和努力，虽然交出来的成绩单还有很多遗憾，但也算问心无愧。
已经离开腾讯一个多月，再看这段话，还是觉得能完整概括当时的心境。所以，接下来围绕这段话，聊聊收获吧。
1、让自己持续处于“点燃”的状态
腾讯在“帝企鹅领导力模型”中，对管理者能力提出了六字要求：洞察、点燃和突破。
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洞察：Insight，判断方向，知道要做什么 -
点燃：Inspire，要让团队拧成一股绳，持续保持战斗力 -
突破：Win，带领团队克服困难，打胜仗
三个 in 合起来，构成了 All in，要全心、全情投入。
“点燃”确实是一种很棒的状态，你对自己的目标认可，愿意为之付出所有的努力，去达成。这需要领导设定有挑战性的目标，也需要自己主动思考，发现挑战并主动请缨。
2、思维的成长
主要体现在几个方面：目标感、聚焦、回归商业本质
（1）目标感
讲个故事。刚到腾讯不久，作为公线团队负责人和各中心总监访谈，定了会议室，一位总监听我讲了几分钟公线职能，直接打断问我：
你知道我的 KPI 是什么吗？你能帮到我什么？如果帮不到，我们没什么好聊的。不要浪费彼此时间。
我先是很诧异，以前在体制内，大家开会都是客客气气、和和睦睦，什么事情都是商量着来。所谓共同目标，可不得经过几次会议，才能讨论出来？
这倒好，第一次见面就呛人，于是面子上有些挂不住。不过几秒钟之后就想明白了，这不是啥坏事，反而是好事儿。这位总监当面提出问题，如果大家能在 KPI 上达成一致，那后面合作就很简单直接。反倒是客客气气，都打太极，这会开的就毫无价值。
目标感最终的体现是“如何让团队为组织创造的价值最大化”。
回顾两年多的实践，都是在围绕这个目标展开：
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SRE 团队的路线选择 — 到底是直接铺开覆盖全部门，还是一个个中心往前推进 -
SRE 团队的策略打法 — 抓一头一尾，建设部门网关、基础运维集中管理 -
将技术支持团队从公线下放到中心 -
测试团队联动质量部搭建自动化测试平台
这都是在人力有限的前提下，实现价值最大化的打法。所以两年多下来，得到了老板和中心的认可。
小团队尚且如此，再看整个部门、BG，组织架构一年几次调整，就会觉得再正常不过了 — 外部环境在变化，各种人员阵型、打法必须要做出调整，才能尽可能保证公司利益最大化。
（2）聚焦
Dowson 说：
一个是业务要聚焦。2022年持续裁员，各部门的 KPI 并没有下调，工作还是这么多，人却在不停减少。很多团队都处于一个人当几个人用的状态，倒逼各个团队 leader 开始思考哪些业务要放弃，不赚钱的、没有战略意义的，砍。
一个是自己的重心要聚焦。觉得看到了很多问题、应该要做的事情很多，每一件事都想去努努力。结果却是3个月过去了，一件事都没做好。不得不坐下来问问自己，“这件事情不做，会怎么样？”，如果结果能接受，就将风险透明出来达成共识；如果不能接受，就聚焦资源去解决。好比医院急诊，优先救病情最严重的病人。
收缩期如此，创业期公司在上升期亦然。
每个人都要当多面手，要负责研发、产品，还要管解决方案、市场、组织协同。每一个好像都是“等着动手术的病人”，怎么办？
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市场不做会不会死？显然不会。 -
产品不做会不会死？当然会，前场报告竞对已经杀到门口了。 -
组织协同不做会不会死？短期不会，长期会。
反复逼问自己，答案自然就浮出水面了。
（3）商业本质
恶劣的市场环境，让整个 CSIG 都在不停思考破局之道。其实说到底，就是回归商业本质，尽快实现盈利。
在高层的脑海里面，显然会有这些问题：
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哪个BG 不盈利？ -
该 BG 哪个部门不盈利？ -
部门里面那个团队不盈利？ -
团队里面哪些岗位不盈利？
作为部门公线团队，并不能直接创造价值，这其实让我挺郁闷。
虽然 SRE 通过降低成本体现了价值，测试、技术支持通过提升质量、效率间接带来了价值，但我更想做的是，直接创造价值。
当这些情绪酝酿到一定阶段时，我意识到，其实我并不是真的只想 gank，还是有一颗 carry 之心的。
自此，对自我的认知和定位有了新的变化。感谢鹅厂让我重新认识了自己。
3、心态的成长
22年4月份的时候，带的一个团队产出不及自己预期，加上两位骨干离职，突然陷入了一种很压抑的情绪之中。
怎么描述呢？明明自己已经很努力，想了各种办法，却无法达成目标，有一种深深的无力感。
恰好 GM 刚经历 BG 营收政策调整、部门组织架构调整（重要业务被划）、人员优化、HC 锁死等一系列事情。
我以为GM也正焦头烂额，于是去找 GM 聊天，问“现在是不是您在腾讯最艰难的时刻之一？”。
谁知 GM 先是一愣，随后就笑了。
没有感到任何艰难
GM 说鹅厂生涯（21年）最艰难的时刻，是07年自己刚当上 Leader 的时候，balabala …… ，此后发生的一切，并不会造成太大的情绪变化。从他云淡风轻的笑容中，我切实感受到了一种强大的心理状态，是那种驰骋沙场，宠辱不惊的淡定。这正是我希望达到的状态。
前不久看到这样一段话，让我很好的理解了打到这种状态的原因。
事情本身没有任何叫做【苦难】的属性，这个【困难】的属性，是你内心赋予它的，当你感觉自己【扛不住了】，那个【困难】自然也就【扛不住了】。你如果能够放下内心的执着，欣然接受任何结果，你心里的那份【压力】便荡然无存了。
你此生遇到的一切，都在你的承受范围之内
有朋友听说我创业了，问我创业压力是不是很大？
确实是，经常很多事情一起涌过来：
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下午约了重要客户汇报，PPT 材料还没写完 -
这时产品发现计划存在问题，拉着紧急开会讨论排期调整 -
前场说在客户现场遇到紧急问题，要研发赶紧帮忙处理 -
中午没时间休息，买个汉堡王带上的士边走边吃，路上继续熟悉下午汇报的 PPT
这也急，那也急！看起来压力真的很大。
不过感谢在腾讯的经历，感谢那段经常睡不着、在半夜惊醒的时光，感谢 GM 做的表率。
现在的我，已经可以做到分离情绪和工作，放下情绪，专心解决问题了。
4、能力的成长
技术能力的成长，更多是知识面的扩展，对于运维、测试、经营管理等更多角色有了更深入的了解，有兴趣的读者可以看看我介绍“微服务架构”的文章。
管理能力的成长，基本上是从0到1。
过去在体制内，管理者被赋予的权利其实非常有限。无法决定人员晋升，也无法决定人员去留。所以管理动作最基本的“选用育留”最多只能做“用、育”。
这里聊两个点。
（1）团队建设
说起团队建设，很多人想到的就是一起出去吃饭、K歌、爬山。从历史经验看，这些肯定有效果，但还不够。
就好比很多家庭年底聚餐，一大家族的人，在桌上热热闹闹、频频举杯。但是一顿饭吃下来，亲戚过去一年经历了什么，却一丁点都不知道。别问，问就是“全在酒里了”。
可能这一年，表妹的成绩在班上从倒数前进到了TOP10需要大家的肯定，堂哥的工作遇到了瓶颈需要长辈指点，伯伯身体抱恙做了小手术需要关心，每个人在过去一年都经历了很多事情。兄弟姐妹好不容易一年聚个两天，却什么都没聊到。
有一次和长辈吃饭，长辈给我们定了个规矩 — 起一个话题，每个人都要讲讲自己的观点和看法。一个人讲的时候，其他人都要听。不能“上面开大会，下面开小会”。话题很多，比如对家庭的看法、当前工作中遇到的困惑、换工作的思考等等。后来这个规矩在每年和长辈吃饭的时候，就一直延续下来，晚辈讲困惑和思考，长辈讲经历和看法，每个人都感觉这顿饭很有收获，拉近了彼此的距离，让一年一聚成为一种期待。
从中我受到了启发，后来在团队破冰的时候，会拉着大家坐一圈，让每个人讲三个问题：
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有什么独特的经历 -
别人眼中我的样子 -
职业目标
每次都聊的很嗨，到最后不断有人听到别人的故事产生共鸣，还要补充几句。聊完，感觉眼前小伙伴的形象更立体了，大家之间的距离突然被拉进了许多。破冰是信任的开始，有兴趣的读者不妨试一试。
（2）主动汇报
团队有个小伙伴，隔一段时间就会主动找我 1v1，沟通自己当下的工作状态、下一步工作思路。
1v1 还不够，工作取得一些突破，会向我报喜。遇到了工作推不动，也会和我吐槽，寻求帮助。
我感觉这种工作方法非常好，1v1 和我确定工作方向，微信文字及时告知风险和进展。避免了方向偏离，最终做无用功。
关于 1v1 的重要性，在后来读到《格鲁夫给经理人的第一课》时，才理解了背后的逻辑。
管理者产出 = 杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……
而 1v1 则是杠杠率非常高的管理活动之一，可能会决定下属接下来一周甚至更久的工作方向，一定不要吝啬在这方面的投入。
我自己在和 GM 的汇报中，也采取了类似的方式。如果最近有些承诺的工作，我会在坐班车去公司的路上整理好进度，在8点左右发过去。如果有些方向拿不准，会顺便约时间进行专项汇报。
这里面也有些做的不够到位的地方，比如专项汇报材料的编写，通常是“憋大招”，准备的比较充分之后才去汇报。有时候，先拿着框架去聊（一段文字就够了），定好方向，再去细化才是更好的策略。这点大家引以为戒。
当然，相比以前在体制内，自己汇报的主动性还是加强了不少。过往一些项目的预算、采购汇报，都是在上会的时候才第一次汇报，很容易被挑战。如果换做现在的自己，肯定是提前做了思路对齐，至少是进行了口头汇报，再去大会上决策。
5、其他收获
可能有读者对一些福利感兴趣，比如班车、食堂、办公位、Q米、假期这些，说实话，这些都是平台带来的，个人没法带走，对此咱就不展开聊了。
要是看重这些福利，其实体制内更有吸引力。
我觉得更有收获的，是腾讯完备的人才培养体系、绩效考核体系。
比如人才培养课程极其丰富、完备，这么说吧，只要你想参加培训，可以一年220天（除掉假日）都有培训课程，还不带重样。内部的 KM 文章，也是各种万字长文看到爽。
绩效考核也有完备的体系，每一次 360 评估，都是对自己的一次全面审视 — 从看清楚、巧经营、拿结果、会带兵、善决策、善协作这六个维度寻找自己的差距，逼着自己成长。
鹅厂的经历就大概写到这儿吧。
我还在管理几十人团队的路上挣扎，想想这是一家能管好十万人，中国市值 TOP1 的公司，无疑是非常伟大的。
经历的越多，愈发觉得没有任何人能代表腾讯。
于我而言，以上所有观点仅代表个人。除了感恩在腾讯的一切，再无其他。
最后感谢 Baal，感谢有缘相遇的同事们，让我能在人员优化最严重的2022H2拿到 outstanding，以“卷王”的形象告别鹅厂，甚为荣幸。咱们江湖再见。
0x3 和君哥的故事
创业这事儿，君哥和我聊了多次。
最后临门一脚的，是和一个连续创业朋友聊天时，他说的一句话，这句话其实挺鸡汤：
重要的不是做什么，而是和谁一起做。只要团队靠谱，这件事不成还有下一件。
能和君哥一起做点事情，这是我加入知其安最重要的原因。
我很佩服君哥，做了很多我想做，却不敢做，以及做不到的事情
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走出国企舒适圈 -
写书 -
要运营社群，就做成了国内规模最大、质量最高的甲方安全社群 -
要运营公众号，就做成了5年从不断更的公众号，而且花样百出 -
带着两个娃，举家搬到北京
和君哥认识5年多了，讲几个故事。
（1）请教安全管理问题
2017年，我升任安全主管。开始独立面对安全规划制定、安全团队管理、安全工作汇报等一系列问题。就在我困惑的时候，看到了君哥的体历公众号，
一段时间后，看到了君哥和李燕、何扬军三位作者的黄皮书《金融业企业安全建设实践指南》，犹如在黑暗中看到了一盏明灯（虽然这灯是黄色的）。于是我把安全规划和团队管理的文章打印出来，做好笔记，当面约了君哥请教。
第一次见面，没想到君哥非常谦和，对于问题知无不言、深入浅出、娓娓道来。真正体会到了“听君一些话，胜读十年书”的快感。
第一个印象，这是一个很热心、愿意帮助他人的人。
（2）群规
我有很多微信群，但要论最有价值的群，还数君哥建立的“金融业企业安全建设实践群”，旨在解决甲方企业安全建设最后一公里的问题。2017年有幸加入其中，进群的那一刻，看到了很多前辈，比如读书时就如雷贯耳的TK教主、袁哥、剑心、炽天使、lake2、余弦等人，还有很多虽然不在聚光灯下，但踏踏实实在关系国计民生领域肩负着安全责任的负责人们，于我而言，仿佛洞开了新世界的大门。
其实大佬云集的群很多，但能产出价值，尤其是持续产出价值的，却寥寥无几。这里面的核心，在于君哥独特的运营模式，从群规就可以窥见一二：
企业安全建设实践群的群规：
一、禁止
1.群内聊天内容不能提及厂商名字和产品名；
2.不能推荐和自己利益相关的内容；
3.群内禁止发表情包，这一点一定格外注意！
4.群内禁止私加好友，骚扰群友；
5.群内禁止谈论与信息安全无关的话题；
6.群内禁止互相吹捧。
二、鼓励
1.群友应多发言，多分享，提问，回答，参与讨论，分享文档，都可算作有效发言；
2.积极参与群内组织的活动，包括线上分享活动和线下活动（所有活动群友均免费报名参与）。
三、如有招聘信息想要在群里发布，请主动联系群主审核后再发，并补上红包一个。
四、所有群成员需将自己的群名片改为：姓名-单位，姓名和单位都需实名且中文全名，经提醒后仍然不改的成员将会被劝退。
群规持续完善中，欢迎大家提建议和意见。
很多在其他群里请都请不来的人，在这里却会因为没有价值贡献被踢出去，这也是个奇观。
于是有了第二个印象，这是一个在运营方面很有天赋的人。
（3）GCCP峰会
随着群的扩大，群友们期待线下见面、深入交流的呼声越来越迫切。
2019年，君哥跟我说，想办一次线下会议，大概和我讲了思路。我也没有办会经验，但怀着为社群做贡献的想法，自告奋勇组织了首届“金融业企业安全建设实践群峰会”深圳站。君哥一看效果不错，立马筹办了上海站、北京站活动。
一个民间社群，采取自愿报名的方式，能够吸引甲方自己报议题，自愿牺牲周末来参会。
而且会议已经持续了5年，从22年开始升级为 GCCP 峰会，除了北上深，还增加了重庆、福州站。人数也从最开始的50人以内，达到了北京站巅峰的300人。
所以第三个印象，这是个组织管理能力很强，设定了目标就不轻言放弃的人。
（4）思维高度
当年在所里 hvv 的时候，我邀请了一些行业专家来做方案评审，君哥也在其列。
轮到君哥发言的时候，感觉总能找到一个独特的视角，发现我们方案中的疏忽之处。或者站到一个更高的维度，来推理出逻辑中的问题点。
这种能力，在后面几年多次共同参会时，都见识过。总能带给我一些新的启发。
因此第四个印象，这是个自我迭代、学习能力很强的人。
用鸡汤的话讲，他活成了我理想的样子。见贤思齐，能和理想的自己工作，本身就是一种乐趣。
0x4 在知其安做什么
目前我以合伙人身份加入了“知其安”，作为 CTO 负责产品、研发等条线工作。
这是一家什么样的公司呢？
使命：让安全创造价值
愿景：成为一家领先的安全运营公司
价值观：
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成就客户，实践出真知，解决实际问题，帮助客户用安全创造价值，尊重客户，敬畏市场 -
成就个人，坚守正道，解决问题，快乐工作，认真生活 -
成就公司，个人和公司共同发展，公司发展是头等大事，产品和技术为先
公司成立至今，已成为各大网络安全权威榜单最年轻、最具成长潜力的创业公司之一。在安全验证领域，是绝对的引领者。
（1）为什么选择“安全验证赛道”？
我在去见投资人的飞机上画了这张脑图，篇幅有限，在此不展开。
简单讲的话，叫做天时、地利、人和。
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天时：在hvv推动下，大量企业已经或者即将从安全建设阶段进入到安全运营阶段，需要通过安全验证来补齐运营体系。 -
地利：企业面临的内部环境，在上云、信创推动下，基础设施正在发生巨大变化，有些还是与管理相悖的碎片化，企业自身会对防护水位非常关注，需要用验证的视角客观评价当前水位。 -
人和：团队靠谱、有一定的资源积累。
（2）我具体在做什么
目前负责几块工作
1、产品和研发：从需求、设计、开发、测试到发布。大家对产品有任何吐槽、不满意的地方，欢迎随时与我联系。
2、市场：包括公众号运营、办会、参展等。今年OKR是公司公众号粉丝达到5K+，3K+阅读文章不少于3篇。欢迎朋友们扫码关注，感谢支持。
3、组织协同效率：管理者要做的工作很多，但如果只做三件事，分别是：1）组织调整到位；2）加强协同效率；3）激发团队活力。1）和3）已经持续在做了，第2点会是我接下来的重点，将前中后场拉通，让客户需求能被更快的响应、满足。
(3) 招人
目前公司还在高速发展中，各条线都在招人。
我这边还缺产品经理1名，欢迎有志于打造安全运营工具链的小伙伴与我联系，岗位介绍如下：
欢迎加微信与我联系，推荐成功的朋友，亦会红包感谢。
（添加微信请注明来意：应聘/工作交流，并注明姓名和单位，否则不予通过，感谢理解）
原文始发于微信公众号（SecOps急行军）：辞别腾讯，下一站知其安（创业）
